Liikkeenjohdon strategia on erään näkemyksen mukaan organisaation pitkän tähtäimen kehityssuunta ja -ulottuvuus, jonka avulla muuttuvassa ympäristössä saavutetaan voimavaroja ja kykyjä järjestelemällä kilpailuetu. Strategian tavoite on tyydyttää sidosryhmien odotukset.

Henry Mintzberg on jakanut strategiakäsitykset viiteen osaan: Strategia on tarkoituksellinen suunnitelma yrityksen tulevaisuudesta Strategia tarkoittaa yrityksen johdonmukaista – vaikka ei aina etukäteen suunniteltua – toimintaa Strategia on yrityksen valitsema asema markkinoilla Strategia on näkemys yrityksen tulevaisuuden tilasta Strategia on liiketaloudellinen juoni

Strateginen päätös on tunnusomaisesti luonteeltaan monimutkainen, erityisesti jos organisaatio toimii maantieteellisesti laajalla alueella tai monella toimialalla. Strategiset päätökset tehdään usein tilanteissa, joissa tulevaisuudesta ei olla täysin varmoja, ja ne vaikuttavat organisaation toimintoihin. Ne vaativat usein yhteistyötä organisaation eri yksiköiden sekä tarjontaketjun kesken. Ne saattavat muuttaa organisaatiota merkittävästi, mikä voi olla vaikeaa organisaatiossa vallitsevan kulttuurin takia.

Liikkeenjohdon strategiaan liittyy myös läheisesti strateginen johtaminen. Alan kirjallisuudessa näitä kahta termiä käytetään usein kuvaamaan samaa aihepiiriä. Johnson et al. mukaan strateginen johtaminen tarkoittaa tulevaisuuden strategisten päätösten tekoa, näiden position ymmärtämistä sekä strategian muuttamista toiminnaksi.

Strategiaprosessi

Onnistunut strategia edellyttää sekä onnistunutta strategian luomista että sen toteuttamista. Strategiatyö on kuitenkin harvoin täysin harkittua, suunnitelmallista ja erehtymätöntä. Strategian luomista kutsutaan usein strategiaprosessiksi. Strategiaprosessin aikana analysoidaan ja pohditaan kilpailuympäristön uhkia ja mahdollisuuksia, oman yrityksen heikkouksia ja vahvuuksia - sekä sitä miten näitä yhdistellen saadaan aikaan kilpailukyky, ja kilpailijoita parempi lopputulos. Nämä näkökulmat tyypillisesti analysoidaan SWOT-analyysiä apuna käyttäen. Toinen analyysityökalu on Michael Porterin viiden kilpailuvoiman malli, jossa yritykset miettivät sekä toimittajia, asiakkaita, markkinatilannetta ja sinne pyrkiviä uusia kilpailijoita, sekä teknologisia näkökulmia ja mahdollisia korvaavia tuotteita. Strategian luomista varten tarvittavan liiketoimintatiedon keräämiseen, jalostamiseen ja jakamiseen on perustettu Business intelligence toimintoja.

Analyysien sekä johdon ja muun henkilöstön vision ja näkemysten perusteella laaditaan prosessin tuotos, eli strateginen toimintasuunnitelma, nk. strategia. Koska strategia on siis onnistunut vasta jos se saadaan toteutettua, strategiaprosessiin sisältyy henkilöstön mukaanotto päätöksentekoon, ja heidän mielipiteiden kuunteleminen. Tällä haetaan erityisesti henkilöstön sitoutumista strategian toteutukseen, hyvien ideoiden ja onnistuneen strategian luomisen lisäksi.

Richard WhittingtonRichard Whittington. What is Strategy - and does it matter?. Thomson, 2001. ryhmittelee strategiaprosessiin vaikuttavat näkökulmat neljään ryhmään.

Klassinen näkökulma Klassisessa näkökulmassa yrityksen ainoa strateginen tavoite on tuottaa pääomalle voittoa ja karsia tuottamattomat liiketoiminnan osat, kuten Alfred Sloan on määritellytAlfred Sloan. My years with General Motors. 1963. Klassisesta näkökulmasta katsottuna yrityksen osat toimivat rationaalisesti. Myös yrityksen ympäristö ja eri sidosryhmät toimivat ennustettavasti ja rationaalisesti. Päätöksentekijöiden moniarvoisia sosiaalisia ja muita konteksteja ei välttämättä tiedostettu klassisen näkökulman valta-aikana 1960- ja 1970-luvuilla.

Evolutionaarinen näkökulma Evolutionaarinen näkökulma poikkeaa klassisesta näkökulmasta siinä, että ympäristön tai yrityksen oman organisaation ei oleteta toimivan aina rationaalisesti. Lisäksi yrityksen markkinaa ja siellä menestymistä pidetään ainoana hyväksyttävänä tapana varmentaa tuotteen tai liiketoiminnan laatu. Evolutionaarisen strategian rakentaja ei oleta näin itsekään ymmärtävänsä markkinaa. Sen sijaan, hän hyväksyy markkinan ylimpänä auktoriteettinaan. Nimensä mukaisesti evolutionaarinen näkökulma vertaa markkinoita luontoon, missä lajit vaativat elintilansa ja sopivat olosuhteet.

Evolutionaariseen näkökulmaan kuuluu kiinteästi vaatimus erikoistumisesta (fokusoimisesta) riittävään kapeaan liiketoiminnan alaan sekä vaatimus jatkuvasta muutoksesta, koska myös markkina muuttuu jatkuvasti. Toisaalta, koska markkinaa ei voida ennustaa, on pidettävä useita liiketoiminnallisia vaihtoehtoja jatkuvasti auki, jotta yritys menestyisi myös tulevaisuudessa markkinan muuttuessa.

Prosessinäkökulma Prosessinäkökulmasta katsottuna yrityksen tilannetta on mahdoton ymmärtää kokonaisuudessaan. Prosessinäkökulmasta myös markkina on epäselvä ja sitä pitää tulkita jatkuvasti; strategiaa on jatkuvasti uudistettava ja uudistukset on perusteltava markkinan (epärationaalisillakin) muutoksilla. Markkinan muutokset huomataan ensin organisaation alimmilla kerroksilla. Muutokset välittyvät määriteltyjen prosessien kautta organisaatiossa ylöspäin, ja strategisia prosesseja muutetaan edelleen havaintojen pohjalta. Yritys "ohjelmoidaan" reagoimaan markkinan muutoksiin.

Systeeminäkökulma Systeeminäkökulmasta katsottuna päätöksentekijät toimivat omissa sosiaalisissa ja yhteiskunnallisissa ympäristöissään, ja voiton maksimointi ei ole heidän ainoa perusteensa päätöksille. Ympäristöjen moniarvoisuus tiedostetaan ja yrityksen strategiaa muodostettaessa otetaan huomioon yrityksen osien erilaiset toimintaympäristöt. Yritysten yhteiskunnallinen vastuu nähdään laajemmin kuin pelkkänä omistajien voiton maksimointina.

Systeeminäkökulmaan kuuluu myös vahva ymmärrys siitä, että yrityksen johtajaa motivoi vahvasti hänen oma etunsa (versus omistajien etu).

Avoin strategia Avoin strategia tarkoittaa näkökulmaa, jossa strategian valmisteluun, muotoiluun ja toteutukseen on kutsuttu mukaan myös muita organisaation sidosryhmiä kuin pelkästään sen ylin johto. Siinä pyritään hajauttamaan päätöksenteon valtaa, edistämään sitoutumista sekä hyödyntämään kollektiivista älykkyyttä. Avoin strategian toteutuksen yleisimpiä ongelmia ovat vallan ja vastuun tasapainottaminen sekä informaation hallinnan ja päätöksenteon selkeyttäminen.

Strategian tasot

Monissa (suurissa) organisaatioissa on eri tasoisia strategioita. Yhtymästrategia () määrittelee, millä aloilla organisaatio toimii, ja miten nämä tuottavat arvoa organisaatiolle. Tämän lisäksi yhtymästrategia pohtii sitä, miten laajalla maantieteellisellä alueella organisaatio toimii, miten voimavaroja jaetaan eri yksiköiden kesken ja miten katto-organisaatio ylipäätään tuo lisäarvoa yksittäisille liiketoimintayksiköille.

Yleensä suuret organisaatiot on jaettu pienempiin strategisiin liiketoimintayksiköihin (), joiden toimialat eroavat merkittävästi toisistaan. Jokaisella liiketoimintayksiköllä on oma toimialastrategiansa (), joka kertoo, miten organisaatio yrittää tulla toimeen omalla toimialallaan. Toimialastrategiassa pohditaan, mitä tuotteita tai palveluita tulisi kehittää, ja miten saavutetaan etua kilpailijoihin nähden. Toimialastrategialla tulisi olla selkeä suhde yhtymästrategiaan, ja näiden kahden strategian tulisi olla toisistaan riippuvaiset.

Operaatiostrategiassa () määrätään, miten organisaation päivittäiset toiminnot auttavat saavuttamaan yhtymä- ja toimialastrategioiden määrittämät tavoitteet. Toimintostrategiat () taas koskettavat tiettyjä toimintoja, kuten henkilöstöhallintoa tai markkinointia.

Strateginen johtaminen Strategisten päätösten teko

Strategisten päätösten tekoon tarvitsee ymmärtää niiden taustalla olevat yhtymä- ja toimialastrategiat. Päätökset voivat koskea esimerkiksi tuoteportfolion laajuutta tai markkinoiden laajuutta. Päätökset koskevat yleensä organisaation kehityksen suuntaa sekä sitä, miten tähän suuntaan on tarkoitus pyrkiä. Strategiatyössä voidaan käyttää apuna erilaisia strategiatyökaluja, joiden avulla voidaan hahmottaa erilaisia asioita yrityksen sisäisestä maailmasta toimialan lainalaisuuksiin. Strategisia työkaluja on kehitelty vaikka miten paljon ja kulloisenkin käytettävän työkalun valinnassa kannattaa kiinnittää huomiota siihen, että mihin ollaan pyrkimässä. Siinä missä Balanced Scorecard auttaa nykyisen liiketoiminnan tehostamisessa, antaa Sinisen meren strategia taas vastauksia pikemminkin uuden kehittämisen kannalta. Tero Vuorinen esittelee kirjassaan Strategiakirja - 20 työkalua käytetyimpiä strategiatyökaluja jakaen ne eri käyttötarkoituksiin sopiviksi.

Strategian positio

Strategian position määrittävät sitä ympäröivä maailma, strategian kyvyt sekä odotukset ja tarkoitukset.

Poliittinen, taloudellinen ja sosiaalinen ympäristö, tekniikka, lait sekä luonto ovat kaikki osa strategiaa ympäröivää maailmaa. Todennäköisesti ei ole mahdollista tutkia kaikkia näistä aiheutuvia yhteisvaikutuksia, joten johdon tulisi pyrkiä erottamaan näistä merkitykselliset osa-alueet. Ympäröivä maailma voi synnyttää sekä mahdollisuuksia että uhkia organisaatiolle.

Strategian kyvyt riippuvat sen voimavarojen vahvuuksista ja heikkouksista, esimerkiksi siitä, mitkä ovat organisaation edut kilpailijoihinsa nähden. Kykyjen tiedostamisen tavoite on muodostaa kuva siitä, miten nämä rajaavat strategisia mahdollisuuksia.

Strategian tarkoitukseen vaikuttaa kysymys siitä, mitä tarkoitusta itse organisaation olisi tarkoitus palvella, ja tähän vaikuttavat sidoryhmien odotukset. Lopullinen tarkoitus määrääntyy osittain siitä, minkä sidosryhmän odotuksilla on eniten valtaa organisaatiossa, mutta myös ympäröivän maailman kulttuuri vaikuttaa tähän.

Strategia toiminnaksi

Jotta strategiset päätökset kehittyvät toiminnaksi, organisaation rakenteen ja prosessien täytyy tukea päätöksiä. Tämän lisäksi päätösten tueksi tulee antaa organisaation voimavaroja: ihmisiä, tietoa, rahaa ja teknologiaa. Yleensä strateginen johtaminen vaatii organisaatiolta muutosta, ja tätä tulisi pyrkiä hallitsemaan.

Strategiset haasteet Ajelehtiminen

Jos strategia on pitkän aikaa jatkunut lähes samanlaisena ilman suurempia muutoksia, on vaarana ajelehtiminen (), jolloin strategia ei enää vastaakaan organisaation positiota, ja kilpailukyky heikkenee. Ajelehtimista seuraa yleensä epävakaa ajanjakso, jolloin strategia muuttuu ilman selkeää suuntaa, jonka jälkeen strategia kehittyy kerralla oleellisesti. Tätä ilmiötä kutsutaan nimellä keskeytetty tasapainotila ().

Strategiset linssit

Strategiaa voidaan katsella monelta eri kantilta, ja jos strategian muodostamisessa pitäydytään vain yhdessä näkökulmassa, muiden näkökulmien esiin nostamat haasteet saattavat jäädä huomaamatta. Eri näkökulmat on rajattu kolmeen pääsuuntaan, joita kutsutaan strategisiksi linsseiksi.

Suunnittelulähtöisyys: Analyyttinen lähestymistapa strategian muodostamiseen, jossa strategian vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat arvoutetaan systemaattisesti. Ylimmän johdon velvollisuus on muodostaa strategia. Kokemuslähtöisyys: Tulevaisuuden strategiat perustuvat edellisten strategioiden mukaelmiin sekä organisaatio johdon kokemuksiin strategiasta. Strategia nähdään jatkumona, joka riippuu paljon organisaation kulttuurista ja aiemmasta toiminnasta. Idealähtöisyys: Strategia nähdään organisaation alemmilta tasoilta muodostuvana, ja työntekijöiden sekä ympäristön innovaatiolla on vahva sija strategiassa. Ylimmän johdon tulee luoda optimaaliset olosuhteet innovaatiolle ja kyetä huomaamaan uudet ideat, jotka tulee kehittää strategiaksi.

Strategia tutkimusalana