トヨタ生産方式（トヨタせいさんほうしき、、略称: TPS）は、トヨタ自動車の生み出した、工場における生産活動の運用方式の一つ。
河合満によると、TPSが普及する以前も「必要の時に必要なだけ作る」という考えが現場に浸透していたという。
本記事の年号は西暦を基本として記載するが、参考文献において「昭和〇〇年代」と言う風に記載されている場合は、和暦で記載する。
トヨタ生産方式の始まりと導入
トヨタ生産方式として知られる人物と言えば、大野耐一であるが、大野は1937年時点では、トヨタ紡織に在籍していた。この時、上司から標準作業を提出するよう指示を受け、四苦八苦しながらも標準作業を作成し、提出した。その後、大野は、1943年にトヨタ自動車に転籍後、工員に対して標準作業票の提出を求めた。トヨタ自動車も、戦争とは無縁ではなく、熟練工員が徴兵され、標準作業票の作成が必要となった。これが大野のトヨタ生産方式の原点となった。
一方、豊田喜一郎は、1938年時点で、ジャストインタイムを提唱し、自動車を組立するに際しては、部品がジャストインタイムに生産ラインに集結しているのが理想であると、従兄弟の豊田英二に話していたことがあったと言う。また、1938年時点で、トヨタ自動車の本社工場においては、作りすぎのムダを排除する運動が行われており、ジャストインタイム実現に向けた取り組みが始まっていたとされる。
太平洋戦争終戦時、日本とアメリカの生産性の違いは、1対8とも1対9とも言われていた。そして、当時トヨタ自動車社長の豊田喜一郎は、これを知り、アメリカに3年で追いつけとトヨタ自動車社内に通知する。大野は、アメリカ人が日本人の何倍もの量を働いているわけではなく、恐らく日本人の働き方に無駄があるに違いないと考え、生産方式の見直しに着手していった。
前後するが、トヨタ自動車は、1930年代より国策として軍用トラックの生産を行い、太平洋戦争終戦後も自動車生産を行い、1947年には、国内の生産台数は累計で10万台を計上する。だが、1949年末より経営危機を迎え、労働争議が勃発し、約2千人が退職することとなった。トヨタ自動車が当時経営危機を迎えた要因の一つとして、在庫を大量に抱えたことが要因の一つとして挙げられ、大野は在庫を抱えることを最大のリスクと考えるようになる。
一方大野は1947年時点では、本社工場の主任の地位にあった。この時代の生産ラインは、旋盤は旋盤の機械１台につき、1人の旋盤工が担当し、フライスも同様に、1台のフライスに対して、1人のフライス工が担当すると言うのが主流であった 。これがムダであると考えた大野はまずは機械の多台持ちを実現させた。その後、単能工から、1人の工員が様々な種類の機械を取り扱う、多能工を推進した。1948年になると、後工程引き取りが始まり、1949年には、ラインの中間倉庫が廃止される。
トヨタ自動車の経営危機については、1950年に勃発した朝鮮戦争による特需景気によって、GHQからトラックの注文が大量に舞い込み、息を吹き返したものの、既に大量の人員削減を行っていた以上、人員を増員せずに自動車の増産を行うこととなった 。
その際、自動車の生産は月の前半は部品不足により生産が停滞し、月の後半にまとめて生産をするという状況で、大野は必要な生産数量を月の稼働日で割り算して、1日当たりの生産数量を算出した。これは後に平準化生産へとつながった。朝鮮戦争による特需によって、人員増員をせずに、増産を達成するため、大野はムダが無いかを徹底的に観察し、これもトヨタ生産方式の基礎となった。
1953年頃からかんばんを運用する。
1950年又は1954年に、自動車の最終組立ラインと機械加工ラインの同期化が行われる。同期化と言うのは、それぞれのラインが同数の生産量を維持することである。
1956年、渡米した大野は、GMやフォードの工場を見学し、その際当時アメリカで始まっていたスーパーマーケットに感銘を受ける。スーパーでは、顧客が欲しい商品を買い物かごに入れることで、必要な商品を、必要な時に、必要な量だけを購入することができる。大野はスーパーマーケットを生産ラインに見立てた。つまり、スーパーの顧客が後工程、スーパーが前工程とした場合、必要な部品を前工程に引き取りに行くことによって、ジャストインタイムが実現できるのではないかと考えた。ただ、この後工程引き取りやスーパーマーケットの研究、検討については、1956年よりも数年前に行われていたとする説もある。先述したが1948年には後工程引き取りが行われていたとする文献もある。
大野は、スーパーマーケットで顧客が欲しいものを書いた注文書を、自動車生産に導入できないかを思い立ち、そこからかんばんを思いつく。ただ、かんばんについても、大野がスーパーマーケットを視察する前の1953年には一部導入が行われていたとされる。
1959年に、大野は新しく完成した元町工場の工場長に就任し、かんばんを一部に導入し、1962年には、本社工場の工場長となり、全社的にかんばんの導入を実現させた。ここまでの段階でかんばんの全面導入は10年ほどかかっている。1961年には、アンドンの導入が進められる。
日本は高度経済成長を経て、1973年に第一次オイルショックが起こり、企業各社は減収減益という憂き目に遭う 。だが、トヨタ自動車は比較的経営ダメージが少なく、ここにトヨタ生産方式が注目され、知られるようになる 。
トヨタ生産方式の用語や考え方 自働化とジャストインタイム トヨタ生産方式の柱は自働化とジャストインタイムにある。実際のトヨタ自動車の現場においては、自働化とジャストインタイムの明確な線引きが決まっているわけではない。
自働化とは自動化と異なる。機械が自動的に動いている状態が自動化であるが、そのような機械は不良品を生み出してしまった場合、自動的に停止する装置が備わっていない。だが、機械に人間の知恵を付加することで、不良品の生産を検知した場合は、直ちに機械の動作を自動停止し、そしてラインを自動停止するような装置が備えるという意味で、人偏のついた自働化が使われる。元々は豊田佐吉が1924年に発明したG型自動織機に原点があり、このG型自動織機は、糸が切れた場合、自動停止し不良品を後工程に送らないような仕組みになっていた。
ジャストインタイムとは、必要なものを必要な時に必要な量を、後工程が前工程へと引き取りに行くというものである。ジャストインタイム導入前は、作れるだけ作ることが是とされていたが、これによって在庫が大量に生まれることになり、経営を圧迫するというデメリットが生じた。ジャストインタイムにおける、必要な時は、遅すぎるのも早すぎるのも良しとされず、必要な量についても多すぎるのも少なすぎるのも好まれない。そのため、過量生産分、前倒し生産完了分については、後工程は前工程に引き取りを行わない。
かんばん
ジャストインタイムを実現するにあたり、後工程から前工程へとつながるために考え出されたのが、かんばんである。かんばんは当初スーパーマーケット方式と呼ばれていた。かんばんは通常ビニール袋の中に紙（一部電子化）で収められており、かんばんに必要とする部品名、数量、製造場所、運搬先、置き場所などが明示されている。後工程はこのかんばんの情報を手掛かりに、前工程へと引き取りに行く。このかんばんが引き取りかんばん、又は運搬かんばんと呼ばれるものである。そして、逆に前工程が、引き取られた分だけ生産を指示するかんばんが工程内かんばん又は指示かんばんと呼ばれるものである。大雑把に言うと、かんばんは目で見る作業管理の道具であり、かんばんを見ていれば作業の進捗状況が一目でわかるということである。
かんばんを運用するに当たっては、不良品を出してはならず、前工程と後工程の生産ラインがスムーズに流れること（ラインの同期化）、生産が平準化されることが求められる。
なお、サプライ・チェーン・マネジメントでは類似したアイデアを前工程・後工程の二段階ではなく多段の工程に対して連鎖的に適応するITmedia エンタープライズ 情報マネジメント用語辞典：『かんばん方式（かんばんほうしき）』。2016年9月29日閲覧。またMRP/MPR2では前工程を基準に考えていく「押し出し方式」なのに対し、かんばん方式では後工程から遡って逆順に考えるので、かんばん方式は「引っ張り方式（プル方式）」とも呼ばれる。
ムダの排除 トヨタ生産方式の狙いは徹底したムダの排除にある。トヨタ生産方式で定義されるムダとは下記が有る。
作りすぎのムダ 手待ちのムダ 運搬のムダ 加工のムダ 在庫のムダ 動作のムダ 不良を作るムダ
作りすぎのムダというのは、手待ちが生じた際に作ってしまうことを意味し、これは手待ちのムダによって生じ、在庫のムダへとつながる。手待ちのムダというのは、機械が自動加工している際に、ただ機械を見ているだけの時間や機械が稼働していることにより手を出すことができない状態、材料が無いために作業に着手できない状態などのことである。運搬のムダとは、運搬作業全般が当てはまると考えられているが、ジャストインタイムの阻害要因となる最小限の運搬作業以外のものを指し、例えば倉庫から工場への移動距離が長い場合、機械から作業者の手元への積み替えによる移動のムダなどのことである。加工のムダとは、何らかの加工を行った際に不具合によって、更に加工処理を行うことで生じる作業の時間や作業者を必要とするムダで、何ら付加価値を高めないムダのことである。在庫のムダは、在庫が多いとその分保管費用ないし管理費用が掛かることや、万が一欠品が生じた場合、生産能力の不足に原因があると考え、安易な生産能力増強に走り、さらなる在庫を生み出すというリスクのあるムダとされる。動作のムダは生産活動において、何ら付加価値を生み出さない人の動きを指す。不良を作るムダとは不良品を作ることで、不良品を作ることで材料や工数をムダにすることを指す。
トヨタ生産方式ではこれらを徹底的に排除し、原価低減を行っている。
改善（カイゼン）活動 トヨタ生産方式ではカイゼンとも記される。これは現状を常に否定し、現状不満足を意識して、カイゼン活動を行っている結果、トヨタ自動車が存続しているという指摘がある。大野はどのような現場であっても、必ずムダがあり、カイゼンの余地は残されていると考えている。また、トヨタ生産方式では、改善には2種類あり、作業改善と設備改善が有る。トヨタ生産方式では作業の改善を徹底して行うべきとしている。作業には改善の余地があること、設備改善は多額の投資が必要となる観点から作業改善が優先される。
平準化生産 かんばんを運用するにあたっては、生産がスムーズに流れなくてはならない。後工程と前工程の生産の負荷を等しくするため、平準化生産を実現しなくてはならない。平準化生産の一例としては、特定の車種を作り続けるのではなく、小ロットでバランスよく生産を行う必要があり、そして小ロットを実現するためには、段取り替えの時間を極限にまで短縮化する努力が必要となる。段取り替えについて実例を記載すると、トヨタ自動車では昭和20年代大型プレスの金型の段取り替えは2～3時間を要したが、幾度もトレーニングと研究を重ね、昭和30年代には1時間を大きく下回り、15分にまで短縮化された。その後、昭和40年代の後半にはわずか3分にまで短縮化された。2004年時点の文献では、ワンタッチ段取り（1分以下）にまで短縮されている。
なぜなぜ トヨタ生産方式では、生産上のトラブルやムダを徹底的に排除するため、なぜを5回繰り返して、問題発生の真因を根絶する。詳細は外部リンクを参照のこと。
アンドン
トヨタ生産方式では、目で見る管理方式としてアンドンが取り入れられている。トヨタでは、作業者はラインを止めるのが仕事と言う言葉があり、作業者は異常を発見した場合、ラインを即座に止めるよう教育を受けている。その異常を周知するためにアンドンが使われている。アンドンは行燈と言うよりは、信号パネルで、その他にも、部品請求のための呼び出しアンドン、機械の稼働状況を示す稼働アンドンがある。ラインストップについて補足すると、大野は止まることの無い生産ラインは、完成された完璧なラインか、大きな問題を内在している ラインの両極端に分かれると考え、ラインストップを恐れてはならないと説いている。
標準作業票 標準作業票は、大きくは3要素から構成され、タクトタイム、作業順序、標準手持ちから構成される。標準作業票を定める狙いとしては、作業者が異動になった場合でもスムーズに作業を引き継ぐことができるという目的外に、徹底した標準化を行って、ムダな動きや作業を発見して改善するためである。標準作業票のタクトタイムと言うのは、製品又は部品一つを作るのに要する時間のことで、タクトタイム内に作業を完了することが求められる。タクトタイムについて補足すると、標準作業票より速すぎる時間で作業完了をすることは、在庫が増えてしまう観点から好ましくないとされる。作業順序については、作業ミスの防止はもちろん、人によって順序が違う場合、作業のムダが生じるのを防ぐために設定する。標準手持ちと言うのは、作業をするうえで必要最低限の仕掛品の数のことで、この標準手持ちを杜撰に設定してしまうと、不要な仕掛品を抱えることになり、すなわち在庫を大量に抱えることになる。
稼働率と可動率 トヨタ生産方式では、可動率はべきどうりつと読む。稼働率と言うのは就業時間以上に稼働していれば良いとされ、一方の可動率については、機械を動かす必要があるときにどのくらい機械を動かせているかと言う指標である。これは、100%が最高であり、100%以上の場合は必要以上の生産を行っているため忌避される。しかし、100%を大きく下回る場合は、機械に何らかの異常があると考え、原因追及が必要となる。大野はたとえ古い機械であっても可動率が100%に近いのであれば、会計上の減価償却が終わっていたとしても、捨てる必要は無いと考えていた。
省人化と少人化 トヨタ生産方式では、省人化と少人化は別の意味合いの言葉である。考え方としては、省人化は、ムダを省いて人を減らすことで、少人化は同じ生産を行うための必要な作業者数を減らすことである。省人化の前段階として、省力化があるが、これは機械設備によって人を減らすことであるが、仮に3人でできていた作業を省力化で2.1人にしても、原価低減と言う点では意味がなく、人単位での省人化が求められる。
見かけの能率と真の能率 同人数で必要以上の個数が作ることができた場合は、これは見かけの能率に過ぎない。少ない人数で顧客の必要個数を生産することが真の能率となる。 トヨタ生産方式への誤解や導入について トヨタ生産方式は、その方式をそっくりそのまま導入するのは難しく、トヨタの台湾工場副社長を務めた石井は、トヨタ生産方式はトヨタのみに有効であり、導入企業の実態に応じて、アレンジしたうえで導入する必要があるとまで述べている。トヨタ生産方式はかんばんのキーワードが有名であり、そのため、かんばんを導入すれば良いと誤解されている節があるが、かんばんを導入するには、平準化生産ができていることが前提となり、そうでない場合、ただの出荷伝票に成り下がっている場合がある。実際、かんばんについては、昭和50年代前半、自動車の車種が多様化したことに比例して、部品の種類が増大、自動車メーカーは在庫増大のリスクを嫌い、トヨタ生産方式のかんばんの導入を行った。部品や部材を供給してくれる協力会社に対して、必要なものを、必要な時に、必要なだけ持ってくるための手配の道具として、かんばんを使用したために、自動車メーカー側は在庫を減らすことができたが、協力会社側は大量の在庫を抱えることとなってしまった。
これによって、国会においても、かんばんの運用を下請けいじめとして問題視する風潮が高まり、大野は「かんばんも誤った使い方をすると凶器に代わる」と訴えかけた。
トヨタ生産方式については、必ずしもかんばんにこだわることなく、5S、その内の整理・整頓だけであっても、不要なものを廃棄し、工場のスペースが確保され、モノを探す時間が短縮化されることから、ムダの排除に効果があるとしている。
非製造業へのトヨタ生産方式の適用 トヨタ生産方式は非製造業にも適用可能であり、小売りであるイトーヨーカ堂やユニーが導入した例図解 よくわかる非製造業もトヨタ生産方式 著者 トヨタ生産方式を考える会 第4章 トヨタ生産方式を生かす P108-P111や、自治体では福島県伊達市が導入した例などがある「トヨタ生産方式」で業務効率をアップ | ジチタイワークス。生産性の向上、コスト削減、窓口の待ち時間を削減、知識を全庁内で共有、職場環境の美化などに効果があった。NEC、キヤノン、あいおい損保、郵政公社など自動車、メーカーに限らず導入されている。
よく使われる単語 アンドン（特定の問題をフロアの監督者に警告するために使用される大きな照明付きボード。英語：Signboard） 着々（英語：Load-Load） 現場（英語：On site） 現地現物（英語：Go and see for yourself） 反省（英語：Self-reflection） 平準化（英語： Production Smoothing） 自働化（英語：automation with human intelligence） ジャスト・イン・タイム（英語：Just-in-Time） 改善（英語： Continuous Improvement） カンバン（英語：Sign, Index Card） Manufacturing supermarket 3M ムダ（英語：Waste） ムラ（英語：Unevenness） ムリ（無理）（英語：Overburden） 根回し（英語：building consensus） 大部屋（英語：Manager's meeting） ポカヨケ（英語：fail-safing） 整備（英語：To Prepare） 整理（英語：Sort, removing whatever isn't necessary.） 整頓（英語： Tidy） 清掃（英語：Cleaning） 清潔（英語：Clean） 躾（英語：Discipline） 見える化（英語：Visual Control） 先入れ先出し（英語：First In, First Out）
脚注
注釈
出典
参考文献
関連項目 新郷重夫 新郷賞 生産革新 リーン生産方式 混流生産 大野耐一 張富士夫 イノベーションのジレンマ - 生産性を重視するトヨタ生産方式のカイゼンでは持続的イノベーションになるという欠点 生産性のジレンマ 成果主義 製造に関する記事一覧 Japan Post System
外部リンク トヨタ自動車株式会社 グローバルサイト 企業方針>トヨタ生産方式 - トヨタ自動車によるトヨタ生産方式の紹介 Koto online なぜなぜ分析とは？やり方と進めるコツ、注意点や事例を解説